Основные тезисы касательно информационных систем и их внедрения.
-
Внешний консультант - не волшебник, который придет и решит за час все проблемы накопившиеся за несколько лет. Тем более что нет простой и быстрой формулы улучшений — есть сложная и не быстрая.
-
Внешний консультант — не Ваш сотрудник, и не будет делать за Вас Вашу работу. Рекомендации консультанта должны выполняться четко и вовремя. Если Вы к этому не готовы, или "Здесь играем, здесь не играем, здесь рыбу заворачиваем" — не надейтесь на результат.
-
Покупка сложного программного продукта не гарантирует того, что все проблемы моментального "испарятся", появятся вдруг неоспоримые конкурентные преимущества, а ваши сотрудники с легкостью овладеют навыками работы в этом программном продукте. Покупка пианино не гарантирует автоматического овладения навыками уровня Мацуева, на все требуется обучение и время.
-
Покупка программного продукта не подразумевает бесплатную пожизненную поддержку и консультации по возникающим вопросам, а тем более внедрение.
-
Покупка пакета внедрения - это покупка некоторого базового количества часов на обучение и доработку исходя из предыдущего опыта внедрений для типовой структуры предприятия, а также примерных временных затрат под задачи заказчика, если проведено предварительное обследование и сформировано техническое задание.
-
Внедрение не гарантирует конечный результат в понимании заказчика "чтобы все работало". Т.е. внедрение не подразумевает работу с заказчиком "до победного конца" с бесконечным количеством часов за фиксированную плату, как и само внедрение имеет определенные временные рамки.
-
Если заказчик постоянно "занят", и ему некогда активно заниматься процессами внедрения, то по истечении оговоренных сроков, часы "сгорают" или работа с заказчиком ведется по остаточному принципу. Как говориться поезд ушел, ждите следующего, а старый билет недействителен.
-
Для того, "чтобы все работало" - заказчику необходимо как минимум обозначить измеримые результаты, которых он хочет достичь, а как оптимум, провести обследование предприятия и написать техническое задание.
-
Сложные программные продукты, которые постоянно находятся в динамике развития, например на базе 1С, периодически обновляются как самой 1С, так и отраслевыми разработчиками, которые под обновления 1С постоянно адаптируют свои решения. И это процесс непрерывный. Можно было бы и не обновлять типовые и нетиповые конфигурации (УТ, УНФ, ERP, КА*, УПП* и др.), но зачастую они работают с связке с бухгалтерскими программами (1С:Бухгалтерия предприятия), и настроенные обмены начинают "ломаться", если какая-то из конфигураций начинает "отставать" по заложенной структуре обмена. Исправление "поломок" после обновления 1С:БП проводится в рамках договора на постпроектное сопровождение и ИТС.
-
Использование типовых управленческих конфигураций конечно облегчает процесс обновления, но не дает той степени автоматизации, повышения производительности, конкурентных преимуществ, и как следствие прибыли, которая зачастую дает нетиповая конфигурация. Более высокие затраты на содержание нетиповых конфигураций, их обновление и развитие, ничто по сравнению с тем экономическим эффектом, которые они дают. В данном случае эти затраты нужно рассматривать как инвестиции, чем их больше, тем выше результат.
-
Нет смысла переносить старые методики работы на новые программные продукты - методика работы тоже должна быть новой, например процессный подход и внедрение различных бизнес процессов по
обработке заявок и
привлечению клиентов. Если руководитель не готов к определенным изменениям в рамках организации работы компании, то и надеяться на повышение производительности, снижение издержек, повышение выручки и прибыли тоже не стоит.
-
Если кто-то хочет потратить пару-тройку лет и несколько миллионов рублей на создание "собственного решения" - не будем им мешать. Как говорится своя рубашка ближе к телу, особенно собственноручно сшитая, даже если кривовато и для этого пришлось подучиться на "портного". Осталось подучиться еще на врача, вдруг придется вырезать себе аппендицит..
-
Нет дешевых решений за 3 копейки, как и нет конкурентных преимуществ, достающихся "легко и просто", позволяющих в итоге зарабатывать миллионы. Сначала надо инвестировать миллионы, чтобы что-то получилось.
-
Инвестиции в софт для автоматизации бизнеса даже при 10% повышении производительности, отбиваются за месяц. Просто результат не всегда виден, и его нельзя иногда пощупать, как например станки, которые будут стоять без дела, но будут греть душу. Только путем замеров и сравнений каких-то измеримых показателей, например стоимости обработки заявки можно понять об эффективности автоматизации.
-
Минимальная сумма проекта - это некий экономически целесообразный оптимум, от которого мы работаем с заказчиком. Это свидетельствует о понимании заказчика важности и готовности инвестиций в развитие, а также некой финансовой успешности. Если компания не заработала пару сотен тысяч на автоматизацию бизнеса, или не готова к таким инвестициям, то и не надо... ничего автоматизировать, эксель как говорится в помощь.
... или как вариант присмотреться к чему-то более простому, например к решению коллег Компонент 2017 http://alfa-galaxy.ru/buy/
Почему бизнес остается на спонтанном уровне и не растет?
Основные симптомы:
-
Продажи нестабильны и сильно ниже желаемых
-
Трудно найти квалифицированных людей
-
Персонал работает плохо, и при этом хочет получать много денег
-
Сотрудники безответственны и безинициативны
-
Директор 90% времени тратит на разруливание проблем и «косяков»
Основные причины:
1. Сопротивление владельца.
Когда мы выходим (или нас приглашают) с предложением оптимизации бизнес-процессов и последующей автоматизации предприятия, то перво-наперво встречаемся с владельцем компании, и выясняем степень его желания что-то изменить. Если особого желания нет, или оно на уровне «я как бы не против, но меня не трогайте», то проект нет смысла начинать — он провалится. Иногда даже рекомендуем купить 1С у другого франчайзи, дабы не дискредитировать себя «бездарным» внедрением.
Главное изменение — изменения в мозгу владельца. Катализатором к изменениям как правило, служит дополнительное бизнес-образование, например МВА, или курсы и семинары в данной области.
Основные причины сопротивления:
-
Страх доверить свое детище — надо доверять, но проверять !!!
-
Нет согласия среди соучредителей - надо договариваться или разбегаться !!!
-
Иллюзии: все наладится само собой - не наладится !!!
-
Самонадеянность: сами справимся - если до сих пор не справились, дальше будет только хуже !!!
2. Сопротивление персонала.
Большинству сотрудников изменения не нужны и чужды, и это аксиома. Так уж заложено в человеческой природе, что консерватизма в людях больше, чем стремления что-то изменить. С этим сопротивлением в первую очередь должен бороться руководитель компании, но никак не наемный консультант, который просто превратиться во «ВРАГа №1» для всех. Методов борьбы несколько, но все они взаимосвязаны — начинается все с разъяснений, зачем нужно идти в «светлое будущее», вовлечение в процесс, мотивация за активное участие в изменениях, должностные перестановки — активных вверх, саботажников — за борт.
3. Нет технологии.
Технология — это инструмент, который можно сравнить с автомобильным навигатором. «Гастарбайтер» с навигатором, и водитель с 20-м стажем (без навигатора) в незнакомом городе — угадайте кто приедет в нужную точку быстрей? И ведь для этого не надо зубрить заранее карту города (как раньше таксисты при приеме на работу), достаточно иметь эффективный инструмент (=технологию) для работы.
4. Технология не применяется.
5. Технология применяется, но криво.
У многих например стоит 1С (УПП, УТ, БП) но используется мало, или на 5-10% от возможностей системы. Пример: в компании есть план-график платежей поставщикам, из которого можно формировать автоматом платежки в клиент-банк кучей, но бухгалтерия по «старинке» печатает счета, ручками на счетах пишет суммы, которые надо предоплатить или оплатить, раскладывает по папкам «К оплате», «Оплачено частично» и «Оплачено», далее ручками забивает платежки в клиент-банке. В итоге — колоссальные потери времени, «забывание» оплатить что-то и раздувание штата бухгалтеров... «работы же много». Иногда доходит до смешного — платежки отвозятся в банк в бумажном виде, при том, что механизм электронных платежей существует несколько десятилетий. Последние два пункта — это следствие п.2. Например в любой организации самое консервативное и неконтроллируемое звено — бухгалтерия. В ее работу руководитель как правило, «не лезет» - потому что это «черный ящик», я зря.
Есть ли подобные решения?
Как говорила одна бабка, не смешите мои тапки.
Нами потрачено на разработки около 10 тыс. часов за прошедшие 4 года, и до идеала еще далеко...
Всегда удивляли некоторые руководители, которые ездят на машине типа Инфинити, но инвестировать в бизнес пару-сотен тысяч на автоматизацию и повышение производительности труда для них "за гранью" понимания. Будут до потери сознания пыхтеть, работая допоздна на навороченном ультрабуке в крякнутом эксельке, но за софт, который отобьется за месяц, платить не будут. Это категория #вечнозанятойдиректор или #самыйсамыйумныйавтоматизатор. Их видимо прет от ощущения постоянной занятости.
